12 pytań do:
dr Iweta Opolska, CFA
Siła jest kobietą i tę siłę dziś poczujecie od mojej wspaniałej rozmówczyni. Kobieta na wysokim menedżerskim stanowisku, z międzynarodowym wykształceniem, niestrudzona negocjatorka i autorka publikacji naukowych. O przełamywaniu barier, kobiecych i niekobiecych zawodach i inspirowaniu kobiet własną postawą porozmawiam z dr Iwetą Opolską, CFA.
Iweta, bardzo Ci dziękuję, iż możemy porozmawiać!
Milena, to ja dziękuję za uwzględnienie mojej osoby w swoim inspirującym projekcie! To dla mnie wyróżnienie.
Posiadasz świetne wykształcenie – zarówno Szkoła Główna Handlowa jak i Aarhus Universitet oraz stypendium Freie Universitaet Berlin. Co daje taka międzynarodowa przygoda?
Dziękuję! W okresie studiów spędziłam dwa lata poza Polską i to był niezwykły czas pod względem rozwoju – osobistego, kulturowego, językowego, naukowego, zawodowego, a nawet duchowego. Trudno w kilku słowach streścić ten ogrom doświadczenia, z którego czerpię do dzisiaj.
Taki wyjazd uczy otwartości na innych ludzi, bo przebywa się wśród przedstawicieli kultur z różnych części świata, ale też tożsamości narodowej, bo pojęcie „dom/ojczyzna” nabiera wymiaru nostalgicznego. Mój studencki pobyt za granicą był jednocześnie lekcją pokory. Aby się utrzymać – jak wielu studentów z Europy Środkowo-Wschodniej – pracowałam dorywczo. Jednak dzięki temu nabrałam przekonania, że nie ma rzeczy niemożliwych. Możliwość studiowania na innych uniwersytetach daje też perspektywę, jak wiele definicji ma określenie „student” i jak różnie może być traktowany w zależności od kultury. Np. w Danii nauczyłam się, że student to nie jest osoba podrzędna względem wykładowcy, ale jego partner, który okazuje szacunek przez uczciwe przygotowanie do zajęć, ale tego samego wymaga od wykładowcy. To dobre odwzorowanie tego, jak powinna wyglądać relacja przełożony-podwładny. Lojalność zawodowa i szacunek to relacja dwustronna.
Po odbyciu praktyk w Berlinie i Monachium rozpoczęłaś pracę w PwC– w dziale Corporate Finance. Co podobało Ci się w pracy w międzynarodowej firmie konsultingowej? Czy to tam narodziło się Twoje zainteresowanie rynkiem energii, w szczególności gazem, w Polsce?
Moje początkowe kroki w korporacji to było dzieło przypadku. Po studiach w Danii wiedziałam, że chcę zajmować się finansami przedsiębiorstw, ale to branża energetyczna wybrała mnie, a nie odwrotnie. Zaaplikowałam do doradztwa finansowego do PwC na praktyki, a tam poznałam fantastycznych ludzi zajmujących się corporate finance w sektorze naftowo-gazowym. To oni wprowadzili mnie do szeroko rozumianej branży energetycznej. O ile samą branżą zainteresowałam się przypadkowo, to już specjalizacja w sektorze gazowym była świadomym wyborem. Uważam, że branża gazownicza jest fascynująca. Z perspektywy ekonomisty sektor gazowy przedstawia cały wachlarz zagadnień: mamy tam produkt homogeniczny, monopol naturalny, oligopole, problem liberalizacji, ale też i szereg problemów interdyscyplinarnych: geopolitykę, regulacje unijne i krajowe, uwarunkowania chemiczne, techniczne, a nawet klimatyczne czy psychologiczne. Ta branża nie daje powodów do nudy i cały czas – pomimo, iż zajmuje się nią od wielu lat – czegoś nowego się uczę.
Po prawie pięciu latach pracy w Wielkiej Czwórce kolejne drzwi Twojej kariery się otworzyły i rozpoczęłaś pracę w PKN Orlen, największym graczu na rynku paliw w Europie Środkowo-Wschodniej. Co Cię pchało do tej zmiany? Czy miałaś gdzieś z tyłu głowy stereotypy, iż branża energetyczna raczej nie jest branżą kobiecą czy też szłaś za swoją pasją?
Bardzo ceniłam sobie pracę w PwC i nadal uważam, że daje ona unikalny dostęp do wiedzy i szerokie możliwości poznania branż, spółek czy zarządów. Jednak po kilku latach zaczął mi doskwierać „syndrom konsultanta”. To moje określenie na potrzebę stworzenia czegoś namacalnego po dłuższym okresie tworzenia raportów, arkuszy, prezentacji oraz głębszej specjalizacji w miejsce krótkoterminowego zajmowania się jakimś zagadnieniem. Pamiętam, jak z innymi konsultantami patrzyliśmy na budujący się naprzeciw biurowiec i żartowaliśmy, że pracujący robotnicy przynajmniej widzą realny efekt swojej pracy. To jedna, choć nie jedyna przyczyna mojej decyzji o zmianie i przejściu na drugą stronę do „biznesu” czyli PKN ORLEN. Nie od razu też zauważyłam, że energetyka jest tak zmaskulinizowaną branżą, bo moim pierwszym przystankiem w PKN ORLEN było Biuro Zarządzania Projektami Strategicznymi, gdzie były… same kobiety.
Podczas dekady Twojej pracy w PKN Orlen, bardzo szybko awansowałaś, z managera projektu na dyrektora Biura Handlu Gazem, które współtworzyłaś. Podziel się z nami wskazówkami jak odnaleźć swoje miejsce w dużych korporacjach, jak tworzyć własne departamenty i łączyć pasję z pracą?
Miałam szczęście. Szczęście natomiast zdarza się wtedy, kiedy okazja spotyka się z przygotowaniem. To nie mój cytat (przypisuje się go Senece), ale dość dobrze obrazuje historię mojego awansu. Myślę, że nie tylko mojego, ale większości awansów. Okazja to splot korzystnych zdarzeń, na które jedynie w małej części mamy wpływ. Przygotowanie natomiast zależy już w pełni od nas samych, od zdobytej wiedzy i warsztatu.
W moim przypadku okazją była ówczesna sytuacja na rynku gazu (początki liberalizacji, powstanie nowych interkonektorów gazowych, wejście nowych graczy), strategia PKN zakładająca budowę pierwszych dużych elektrociepłowni gazowych we Włocławku i Płocku oraz fakt, że wcześniej nie było w PKN wyspecjalizowanej komórki organizacyjnej, która kompleksowo zajmowałaby się gazem. Przygotowaniem natomiast były konsultingowy warsztat i wiedza, które zdobyłam na studiach i w PwC. Ważnym elementem tego przygotowania była też moja determinacja i pasja, żeby się zająć projektem gazowym.
Twoja praca jest bardzo odpowiedzialna – zapewniasz gaz do kluczowej dla naszego kraju spółki. Odpowiadasz za negocjacje warte wiele miliardów złotych. Czy możesz nam zdradzić jak efektywnie negocjować? Jakie elementy są kluczowe w osiąganiu tzw. win-win?
Odpowiedź na to pytanie zasługuje na cały cykl szkoleniowy 😊. Z mojej perspektywy ważne są trzy elementy: odpowiednie przygotowanie merytoryczne, jasne sformułowanie założeń (co możemy / nie możemy odpuścić) oraz… innowacyjność. Odpowiednie przygotowanie merytoryczne jest potrzebne, aby skutecznie prowadzić argumentację i bronić swoich racji w rozmowach z partnerem oraz aby odpowiadać na racje drugiej strony. Jasne sformułowanie założeń wymaga priorytetyzacji celów, bo negocjacje to forma wypracowywania kompromisów i wymaga od dwóch stron ustępstw. Innowacyjność w negocjacjach to umiejętność wyszukiwania nowych rozwiązań, które pozwolą wyjść z impasu negocjacyjnego, a także pozwolą zaspokoić interesy obu stron, bez uszczerbku dla wartości. Nie bez znaczenia jest też cała otoczka psychologiczna towarzysząca negocjacjom, będąca sumą wyobrażeń obu stron, charakterów osób zaangażowanych w rozmowy i ich doświadczenia.
W Twojej pracy menedżera ważna jest priorytetyzacja, wyznaczanie i osiąganie celów. Myślę, iż są to takie hasła, które w praktyce nie są łatwe do zastosowania. Odsłoń nam trochę kulis Twojego warsztatu?
Masz rację – priorytetyzacja jest… priorytetem przy zarządzaniu zespołami. Podstawowe zadanie menedżera to nadawanie kierunku prac, podkreślanie tego, co ważne, a na co nie trzeba marnować dużo energii, co jest na cito, a co może poczekać bez uszczerbku dla całości. Bez priorytetyzacji nie ma menedżera – jest chaos. Priorytetyzacja to nawet nie jest kwestia warsztatu, ale w ogóle definicji menedżera!
Umiejętność syntezy to już bardziej wyrafinowana cecha menedżera, ale według mnie równie istotna. Nie każdy perfekcyjny analityk będzie dobrym menedżerem, jeśli obok umiejętności rozkładania problemów na czynniki pierwsze nie będzie potrafił z mozaiki małych elementów stworzyć przejrzystego obrazka.
I wreszcie delegowanie obowiązków, najlepiej z wyczuciem pozwalającym na dopasowanie kompetencji do charakteru zadań. Delegowania należy się uczyć nie tylko dla siebie (aby mieć więcej czasu na inne tematy), ale także dla rozwoju swoich pracowników. Czasem nie ma lepszej formy kształcenia pracownika i dostarczenia mu satysfakcji niż oddelegowanie do ciekawego projektu.
Będąc Panią Dyrektor jesteś również odpowiedzialna za rekrutację do Twojego zespołu. Jeśli możesz, opowiedz nam jakich osób i kompetencji poszukujesz i jak zapewniasz w nim różnorodność?
Nie tylko ja odpowiadam za rekrutację do mojego biura – rekrutacja to też zadanie, które deleguję i które należy delegować, aby kierownicy mogli dobierać sobie zespół „pod swoim kątem”. Ale lubię rekrutacje, bo lubię spotkania z ludźmi i jestem ich zawsze bardzo ciekawa.
Ogólnie poszukujemy zawsze energetyków – ale niekoniecznie w znaczeniu osób z branży, lecz energii wewnętrznej, chęci działania, spiritus movens.
Staramy się, aby rekrutacje do Biura Handlu Gazem były usystematyzowane – były nie tylko opowieścią o CV, ale także sprawdzały kompetencje w sposób jednakowy dla wszystkich kandydatów. Kandydatom zadajemy ten sam zestaw pytań. Takie podejście pozwala obiektywnie porównać kandydatury, niezależnie od płci, wieku, pochodzenia czy religii.
Oprócz kariery w korporacji, świetnie radzisz sobie również w świecie naukowym. Posiadasz nie tylko międzynarodowo rozpoznawalny tytuł CFA (ang. Chartered Financial Analyst), ale też doktorat z ekonomii z Uniwersytetu Warszawskiego. Co zmotywowało Cię do dalszego rozwoju? Komu poleciłabyś certyfikat CFA a komu karierę naukową?
Moją obecność w świecie naukowym traktuję bardziej hobbistycznie. Po powrocie z praktyk w niemieckich firmach zauważyłam, że w Polsce w ekonomii te dwa światy (naukowy i biznesowy) funkcjonują jak osobne byty, które rzadko się ze sobą komunikują. Przykład: w Niemczech można pisać pracę magisterską czy doktorską z ekonomii na zlecenie firmy. Firma identyfikuje problem, wymagający głębszej analizy i zleca go studentom, aby w ramach prac dyplomowych dokonali przegląd literatury naukowej i zrobili badanie ilościowe. W Polsce nie słyszałam o takiej możliwości. A szkoda. Świat nauki zwłaszcza w ekonomii powinien przede wszystkim odpowiadać na problemy / zagadnienia biznesu. Decydując się na temat pracy doktorskiej postanowiłam sama sobie zlecić takie badanie problemu biznesowego, nurtującego mnie w tamtym czasie. Kiedy zaczęłam pisać pracę, w Polsce zastanawiano się, jak ułożyć model rynku gazu, jak go zliberalizować w świetle europejskich dyrektyw gazowych. Moja praca doktorska była próbą kwantyfikacji różnych sposobów liberalizacji rynku gazu oraz oceny skuteczności narzędzi liberalizacyjnych.
Jestem gorącym orędownikiem zacierania różnic między światem biznesowym i naukowym, łączenia tych dwóch funkcji. Bez ciągłej komunikacji z biznesem nauka pozostaje tworem sztucznym, teoretycznym. Bez ciągłej komunikacji z nauką biznes ma tendencję do operowania heurystykami i traci tempo swojej ewolucji.
Jesteś autorką wielu publikacji naukowych odnośnie rynków gazu ziemnego, publikowanych w krajowych jak i międzynarodowych czasopismach naukowych. Jestem Ci niesamowicie wdzięczna, iż swoją wiedzą i pracą wsparłaś publikację Komitetu Diversity CFA Society Poland „Udział kobiet we władzach a efektywność spółek”. Co dała Ci praca przy tym raporcie a co Cię zaskoczyło?
Zaskoczyło mnie to, co chyba zaskakuje każdego, kto przyjrzał się wynikom naszych analiz. Gdzie są te wszystkie utalentowane dziewczyny?! Kiedy dostałam się na studia do Szkoły Głównej Handlowej, dziewczyny stanowiły około 51% studentów. Dlaczego 15-20 lat później nie ma ich na wysokich stanowiskach menedżerskich? Przecież były ambitne, zdolne, zdecydowane wejść zawodowo w świat biznesu, dlatego aplikowały do najlepszej uczelni ekonomicznej w Polsce. Nie uwierzę, że nie chciały, że wciągnęło ich macierzyństwo (sama mam dzieci), że się nie nadawały.
Praca przy naszym raporcie dała mi świadomość problemu, ale też i misję, by coś zmienić. Dała też mi krąg nowych znajomości i dostęp do niesamowitej babskiej energii.
Wspomniałaś o kobiecej sile i solidarności. Kiedy Cię poznałam, usłyszałam Twoją historię, to poczułam siłę i to słowo w moim odczuciu świetnie Cię określa. Powiedz nam skąd ja czerpać i jak ją pielęgnować?
Hm, trudne i ważne pytanie. Na początku mojej kariery miałam łatkę „grzecznej dziewczynki”, z którą próbowałam walczyć. Miałam poczucie, że moja łagodna aparycja w połączeniu z uprzejmością daje przyzwolenie do protekcjonalnego traktowania, a świat biznesu jest przecież dla gruboskórnych mężczyzn. Z wiekiem, macierzyństwem, doświadczeniem – tamten wewnętrzny bunt i tamto zachowanie względem mnie zniknęło. Teraz ciężko mi ocenić, ile było w tym postawy innych, a ile mojego wewnętrznego przewrażliwienia. Wiem jednak, że o ile nie mamy wpływu na innych, to na siebie już mamy. Eliminując to nasze wewnętrzne ograniczanie siebie, narzucanie sobie wyśrubowanych standardów, ciągłe krytykowanie i porównywanie – wyzwalamy coś, co inni postrzegają jako siłę.
Promocja Raportu, który współtworzyłyśmy z dr Anną Golec, CFA oraz Aleksandrą Włodarczyk, CFA, wymagała od nas wielu wystąpień publicznych. Świetnie radziłaś sobie zarówno w prasie, radiu jak i wideokonferencjach, w kraju i za granicą. Kobiet w debatach publicznych jest cały czas mało – co byś powiedziała tym, które się wahają lub wstrzymują przed takimi wystąpieniami?
Wydaje mi się, że wyniki naszego raportu dają wytłumaczenie dla zjawiska niskiej reprezentacji kobiet w debatach publicznych. Skoro jest tak mało kobiet w zarządach, to nie może być ich dużo w debatach, bo przecież to członkowie zarządów są najchętniej zapraszanymi gośćmi na konferencjach branżowych.
Kobiety też częściej są perfekcjonistkami, a to może być dodatkowa przeszkoda w wystąpieniach przed szerszą publiką. I zaczyna się błędne koło – nie występuję, bo zjada mnie trema, a zjada mnie trema, bo za mało mam doświadczenia w występowaniu. Trzeba ten zaklęty krąg przerwać, powiedzieć sobie: dobrze, teraz wystąpię, może nie będzie idealnie, ale za drugim razem pójdzie mi już lepiej.
Twoja kariera jest inspiracją dla wielu kobiet. Tym ważniejszym wydaje mi się podkreślenie, iż jesteś spełnioną mamą dwójki dzieci – chłopca i dziewczynki. Opowiedz nam co daje Ci macierzyństwo, jak te doświadczenia wpływają na Twoją pracę.
Macierzyństwo przyspieszyło moje dojrzewanie do roli menedżera, bo wyostrzyło trzy ważne cechy, o których już wspominałam: priorytetyzacja, delegowanie i synteza.
Przed pierwszym urlopem macierzyńskim miałam idealnie zadbaną skrzynkę pocztową, która pełniła funkcję narzędzia do zarządzania czasem i zadaniami. Po powrocie z macierzyńskiego zrozumiałam, że już nigdy nie będę miała takiego komfortu i takiej idealnie prowadzonej poczty, bo nie jestem w stanie przejrzeć korespondencji z prawie całego roku nieobecności! Czekała mnie szybka lekcja priorytetyzacji połączona z trudnym pożegnaniem z perfekcjonizmem.
Macierzyństwo nauczyło mnie delegowania i zerwania z moją wewnętrzną Zosią-Samosią. Odchodząc na pierwszy urlop macierzyński zostawiałam młody, świeżo zrekrutowany zespół i miałam niecały rok, aby siebie i ich przygotować na swoją nieobecność. Wiedziałam, że wszystkie moje obowiązki będę musiała przekazać innym.
I wreszcie synteza – to trochę pochodna tych dwóch powyższych elementów. Dzięki dłuższej nieobecności w pracy pozostawałam na tzw. wyższym poziomie ogólności. Pozwalało to mi łatwiej łączyć kropki, gdyż miałam lepsze wyobrażenie większego obrazka.
Dodatkowo na pierwszym urlopie macierzyńskim napisałam doktorat. Jestem przykładem, który przeczy utartemu przekonaniu, że macierzyństwo jest przeszkodą w karierze kobiet, bo osłabia ich kompetencje.
Iweta, bardzo Ci dziękuję za wspaniałą dawkę inspiracji i kobiecej energii oraz za szczerość i własne doświadczenia!