Zacznijmy od pomocy, która oferowana jest naszym sąsiadom przez firmy. Czy zdają one egzamin ze społecznej odpowiedzialności biznesu i działania zgodnie z wartościami, które głoszą?

Sytuacja zaskoczyła nas wszystkich, a biznes poradził sobie naprawdę dobrze. Wiele firm słusznie zaczęło jakiekolwiek działania od swoich własnych pracowników i pracowniczek pochodzących z Ukrainy. Szybciej wypłacona pensja, dodatkowy urlop, pokrycie kosztów przyjazdu rodziny, to tylko niektóre z form pomocy, które wpadły mi w oko w ciągu pierwszego tygodnia wojny. Wiele firm przekazało też znaczące darowizny organizacjom humanitarnym i pomocowym, zorganizowało pracownicze zbiórki pieniędzy i rzeczy, przekazywało swoje produkty lub oferowało darmowe usługi dla osób uciekających z Ukrainy. Warto podkreślać, że najlepsza pomoc to taka, która jest uzgodniona, skoordynowana, adekwatna i przychodzi w odpowiednim czasie i do odpowiedniego miejsca. Nie należy też zapominać o potrzebie pomocy systemowej, kiedy pierwsza faza pomocy spontanicznej się skończy. Tu także będzie duża rola partnerstw biznesu i NGOs potrafiących przygotowywać i wdrażać projekty wsparcia systemowego i długofalowego.

Jakie jest Pani podejście do komunikowania tej pomocy. Czy firmy powinny ją pokazywać w mediach społecznościowych? Co z raportami niefinansowymi za 2021 – czy jest w nich miejsce na bieżące działania z 2022 roku?

Rzetelne informowanie o pomocy jest jak najbardziej wskazane, może zachęcać kolejne firmy do działań, a pracownikom_czkom i klientom_klientkom pokazywać spójność deklaracji i działań danej firmy. Ważne jest oczywiście przestrzeganie zasad etyki, chociażby w wykorzystaniu zdjęć dzieci i znalezienie granicy pomiędzy wiarygodną komunikacją marketingową, a reklamą. Na pewno informacje o pomocy znajdą się w raportach niefinansowych, w zależności od cyklu raportowania danej firmy pewnie będą to raporty za rok 2021 (jako komentarz do bieżącej sytuacji) lub za rok 2022 (jako raportowanie konkretnych działań firmy). Niestety nie ma osobnego wskaźnika GRI dotyczącego pomocy humanitarnej w czasie wojny, ale można te informacje zawrzeć w ramach raportowania działań dla społeczności lokalnych.

Jak w Pani opinii firmy powinny podejść do swojej działalności w Rosji? Widzimy przykłady firm, które z niej rezygnują, są też takie, które zostają. Rolą zarządu zgodnie z prawem jest budowanie wartości dla akcjonariuszy. Czy kierując się paradygmatem można uzasadnić wyjście z tego rynku czy też raczej zarządy, uzasadniając swoje decyzje, powinny kierować się wartością dla interesariuszy?

Firmy, która chcą działać zgodnie z zasadami społecznej odpowiedzialności kierują się tworzeniem długofalowej wartości dla interesariuszy_ek, prymat interesów akcjonariuszy przeszedł już do dawno do lamusa w nowoczesnym myśleniu o zrównoważonym biznesie. Wśród komentarzy internetowych widać było jak duże choćby symboliczne znaczenie ma dla konsumentów i konsumentek wycofanie się firm z Rosji. Kiedy Coca-Cola przez jedną dobę nie dała jasnej odpowiedzi o swojej decyzji, sieć zalała fala grafik, memów i wezwań do bojkotu firmy. Na takie straty reputacyjne nie może sobie pozwolić żadne przedsiębiorstwo, dlatego też wycofanie się z Rosji było jedyną słuszną decyzją. Wierzę że, pomimo ryzyka krótkofalowych strat finansowych, przyniesie to firmie długofalową premię za spójność wartości i działań.

Oprócz wsparcia przedsiębiorstw, mamy do czynienia ze wspaniałą postawą Polaków – wolontariusze i wolontariuszki angażują swój czas i środki do tego, aby wesprzeć uchodźców. Jakich rad udzieliłaby Pani tym, którzy pomagają od początku konfliktu i są już na skraju wyczerpania, a jakie tym, którzy dopiero chcą zacząć swoją przygodę z wolontariatem?

O ile w mojej opinii rząd nie zdał egzaminu, o tyle samorządy, organizacje pozarządowe oraz Polki i Polacy od 24 lutego dokonują heroicznych czynów. Sytuacja kryzysu pokazała, że potrafimy działać spontanicznie, bez działań tysięcy wolontariuszy i wolontariuszek nie udałoby się w tak szybkim czasie odpowiedzieć na potrzebę chwili. Ale początkowa energia i adrenalina zaczynają opadać, teraz potrzebujemy pomocy systemowej i myślenia długofalowego. Osoby, które pomagają od początku wojny często są już wypalone, w pracy humanitarnej dbanie o siebie jest szczególnie ważne, niestety często nie ma na to czasu. Z kolei osobom, które dopiero chciałyby zostać wolontariuszami i wolontariuszkami zachęcam do wybrania takiej formy pomagania, która najbardziej do nich pasuje. Nie każdy_a musi jeździć na granicę lub pomagać na dworcach, równie ważny jest wolontariat kompetencyjny, tworzenie baz, aplikacji, koordynacja, praca w social mediach, działania fundraisingowe, itd. Wiele organizacji pozarządowych potrzebuje teraz wiedzy o skalowaniu i zarządzaniu, którą ma biznes. Ja np. nie umiem gotować zup ani bawić się z dziećmi, ale umiem łączyć biznes i NGO oraz prowadzić grupy na Facebooku i staram się pomagać właśnie w ten sposób. Grupa Pomoc dla Ukrainy, której jestem jedną z moderatorek liczy w tej chwili ponad 500 tysięcy osób. Pracy wolontariackiej z pewnością nie zabraknie i każda osoba znajdzie coś dla siebie, ale bardzo ważna jest pomoc mądra.  

Tocząca się wojna jest też polem wykuwania się nowych liderów. Cały (prawie cały) świat z podziwem patrzy na postawę Prezydenta Ukrainy Wołodymyra Zełeńskiego. Które elementy jego postawy mogliby do swojego warsztatu włączyć członkowie i członkinie zarządów spółek?

Czytając posty na LinkedIn już widać, że prezydent Ukrainy stał się nową ikoną przywództwa. Odwaga, bezpośredni styl bycia, bycie blisko swoich ludzi to na pewno cechy, które przydały by się każdemu menedżerowi czy menedżerce. Ważny jest też dystans do siebie i poczucie humoru, które byłemu komikowi nie przeszkadza w byciu mężem stanu. Nowością jest lider, który dobrze czuł się zarówno w różowym kostiumie podczas Tańca z gwiazdami, jak i w kamizelce kuloodpornej podczas wojny, osoba która potrafi łączyć cechy zarówno uważane za męskie jak i kobiece. Z pewnością dla walczącej Ukrainy jest bohaterem, a dla świata prawdziwym przywódcą swojego narodu, który sprawdza się w najtrudniejszych chwilach.

Mówi się, iż za każdym wielkim mężczyzną, stoi wielka kobieta. Ogromnym uznaniem na świecie cieszy się niezłomna postawa Ołeny Żełeńskiej, Pierwszej Damy Ukrainy. Jakie jej działania można przenieść na grunt zarządzania zespołami?

Rola Pierwszej Damy często bywa niedoceniana, w Polsce kontrowersje budziły nawet propozycje wynagrodzenia kobiet, które pełnię tę funkcję, a przecież na kilka lat rezygnują z pracy zawodowej dostosowując swój styl życia do potrzeb państwowych wykonując konkretną pracę publiczną. W USA za prezydentury Billa Clintona za zbytnią aktywność krytykowana była Hillary Clinton. Ołena Zełeńska na pewno zaskarbiła sobie sympatię swoich rodaczek i rodaków decyzją o pozostaniu wraz z mężem i dziećmi w Ukrainie pomimo oferty ewakuacji. W liście otwartym do mediów wskazywała na ludzkie aspekty wojny, cierpienie kobiet i dzieci, apelowała o utworzenie korytarzy humanitarnych do ewakuacji ludzi. Polkom dziękowała za zostawianie na dworcach wózków dla uchodźczyń z małymi dziećmi. Warto uczyć się od Niej lojalności, szczerości i odwagi w czasie kryzysu.

W dyskusjach o zrównoważonym świecie, w kontekście liderów często pojawiają się sformułowania: odpowiedzialne przywództwo i lider inkluzywny. Co one oznaczają?

Przywództwo inkluzywne to m.in. odwaga świadomego przełamywania barier, przed którymi stoją osoby zagrożone wykluczeniem; docenianie różnorodności oraz tworzenie przestrzeni do osobistego uczestnictwa każdej z osób i pełnego zaangażowania się w proces podejmowania decyzji i kształtowania rzeczywistości; tworzenie, wprowadzanie zmian i innowacji w taki sposób, aby zachowana została równowaga między potrzebami różnych osób. Koncepcja przywództwa włączającego opiera się na czterech obszarach rozwoju liderskiego:

• praktykowaniu samoświadomości,
• realizacji wspólnej wizji,
• budowaniu relacji,
• tworzeniu zmiany.

Moje życie zawodowe związane jest z rynkami kapitałowymi – praca ta daje możliwość poznania osób na szczytach hierarchii korporacyjnej. Czy zgodziłaby się Pani z moim obserwacjami, iż nie tak często – w przypadku spółek giełdowych – można spotkać członków zarządu czy rad nadzorczych, których można by było określić jako liderów inluzywnych?

Koncepcja przywództwa włączającego nie była elementem edukacji menedżerskiej w latach 90-tych, kiedy studia kończyli przedstawiciele i przedstawicielki pokolenia X, licznie reprezentowanego dzisiaj w radach i zarządach spółek giełdowych. Wtedy obowiązywał inny paradygmat, w którym nie było miejsca na włączanie, etykę czy różnorodność, stąd dla wielu członków zarządu może to być nowe podejście, którego muszą się dopiero nauczyć. Ważne jest, żeby rozumieć, że świat się zmienia i mieć otwartość i chęć do takiej nauki. W ramach jednego z projektów fundacji Szkoła Liderów powstało nawet narzędzie do autodiagnozy, w którym można się sprawdzić się pod tym kątem liderstwa włączającego i dostać wskazówki do dalszego rozwoju https://inclusiveleadership.eu/pl/test/

Umiejętność włączania różnych głosów do dyskusji to również umiejętność zarządzania zróżnicowanym, m.in. ze względu na płeć zespołem. Dane zbierane przez 30% Club Poland pokazują, iż kobiety pozostają mniejszością we władzach 140 największych spółek giełdowych. Co jest w Pani opinii kluczowym powodem?

Korzyści z udziału kobiet w wyższej kadrze zarządzającej są już potwierdzone licznymi badaniami, niestety nadal ta wiedza nie wpływa na decyzje personalne w firmach. Bariery związane z awansem kobiet są związane zarówno z wciąż istniejącymi stereotypami, jak i nierównym obciążeniem obowiązkami domowymi czy też mniejszą dostępnością instytucjonalnej opieki nad dziećmi. To także kwestie wynikające z socjalizacji kobiet, ich mniejszej pewności siebie czy też braku zaufania do swoich kompetencji. Często styl i system pracy stworzony przez mężczyzn, oparty w większej mierze na rywalizacji niż współpracy, na wykorzystywaniu nieformalnych networków, pracy w nadgodzinach jest stylem, w którym kobietom trudno jest odnaleźć, światem którego reguł nie współtworzyły. Warto na szklany sufit patrzeć jak na kwestię systemową, związaną z dyskryminacją ze względu na płeć i bardzo świadomie zarządzać polityką firmy w tym zakresie. W dłużej perspektywie zwiększy to wartość firmy dla różnych grup interesariuszy.

Na koniec 2021 roku kobiety stanowiły 16,6% członków władz (zarząd + rada nadzorcza) w spółkach z WIG140. Postęp r/r był nieznaczny – na koniec 2020 roku ten wskaźnik wyniósł 15,5%. W lipcu 2021 roku weszły w życie Dobre Praktyki Spółek Notowanych 2021, w których znajduje się m.in. zapis o różnorodności płci w zarządach i radach nadzorczych rozumiany jako 30% niedoreprezentowanej płci (w każdym z tych organów z osobna). Co jeszcze można zrobić, aby kobiety osiągnęły przynajmniej 30% udział we władzach spółek?

Sposobów jest wiele, ważne, żeby był to element świadomego działania firm, wynikającego z rzetelnej wiedzy, a nie jedynie potrzeby wypełnienia mierników dobrych praktyk. Dobrze sprawdzają się program mentoringowe, szkolenia antydyskryminacyjne zwłaszcza dla kadry zarządzającej, ale także dla wszystkich menedżerów i menedżerek, sprawnie działające procedury antymobbingowe, firmowe networki kobiece, przegląd zasad rekrutacji, onboardingu i awansów pod kątem genderowym i eliminowanie barier, które zostały w takim procesie zidentyfikowane, eliminowanie luki płacowej, współpraca z kobiecymi organizacjami pozarządowymi, itp. Wspólnie z koleżankami z zespołu Divercity+ współpracujemy z wieloma zarządami firm i widzimy też jak ważne jest posiadanie prezesa lub prezeski, który_a jest prawdziwym_ą ambasadorem_ką równości, osobą która z pełnym przekonaniem, systemowo, z użyciem różnych narzędzi i mierników wdraża odpowiednie polityki z obszaru różnorodności w firmie.

Jakie w Pani opinii są kluczowe benefity płynące dla spółek z różnorodności jej władz i pracowników?

Mieszanka kultur, doświadczeń, punktów widzenia, dostęp do różnych doświadczeń pracowniczych wynikających z wieku, płci czy pochodzenia, różnych stylów tworzy unikalną przestrzeń dla kreatywności, lepiej odzwierciedla strukturę klientów i klientek firmy. Świadome zarządzanie różnorodnością może dawać przewagę biznesową, której nie uzyska się w inny sposób. Ważne jest wskazanie konkretnych celów polityki równościowej i wyjaśnienie jej znaczenia w strukturze organizacji. Dlaczego jest wprowadzana? Jakie wartości realizuje? Jaką kulturę organizacji buduje? Jaki jest jej cel?

Można zaczynać od małych kroków, ale mieć w głowie wizję zmian, które chce się w firmie wprowadzić. I pamiętajmy, że różnorodność dotyka naszych wartości, dlatego wymaga dialogu i współpracy, bez tego stanie się kolejnym narzuconym obowiązkiem, wobec którego można się buntować.

Co w Pani opinii każda z osób czytających ten wywiad może zrobić na rzecz zwiększenia różnorodności w firmach, w których pracują? Jakie działania w Pani opinii dają efekty, a jakie prowadzą do tzw. „diversity fatigue”?

Jeśli polityka zarządzania różnorodnością jest prowadzona świadomie i strategicznie, nie ma obaw, że kogoś zmęczy, ponieważ tak naprawdę prowadzi do stworzenie lepszego i bardziej inkluzywnego miejsca pracy. Miejsca, w którym każdy człowiek czuje się szanowany i nikt nie jest dyskryminowany ze względu na swoją płeć, wiek, sprawność czy orientację seksualną.

Działań można podejmować cały szereg od kwestii językowych (np. feminatywy), przez szkolenia antydyskryminacyjne dla zespołów do polityk antymobbingowych. To co jest ważne, to świadome działania i jak najwięcej dialogu, obszar różnorodności jest obszarem dotykającym naszych wartości, postaw, stereotypów, nie da się nim zarządzać bez konsultacji i zrozumienia ludzkich lęków i obaw.

W coraz bardziej ztechnologizowanym świecie bardzo cenne jest zarządzanie, które w centrum stawia człowieka z całą jego różnorodnością.

Pani Mirello, ogromnie Pani dziękuję za podzielenie się z nami Pani wiedzą i przemyśleniami!