Joanna, bardzo Ci dziękuję, iż zgodziłaś się wziąć udział w 12on12.

Zacznijmy od Współprowadząc kampanię społeczną 30% Club Poland często słyszę, iż stanowiska powinny być przyznawane ze względu na kompetencje a nie płeć. W pełni się zgadzam. Obecna sytuacja zupełnie temu przeczy. W 2021/22 kobiety stanowiły 58% studentów i 64% absolwentów studiów wyższych. Mimo tego na koniec 2021 roku zajmowały tylko 16,6% stanowisk we władzach 140 największych spółek giełdowych. Z czego Twoim zdaniem ta dysproporcja wynika?

Badania wskazują, że główną przyczyną niższej aktywności kobiet na rynku pracy jest ich większe zaangażowanie w życie rodzinne, a także stereotypy dotyczące ról kobiet i mężczyzn w społeczeństwie. W efekcie mamy do czynienia z barierami świadomościowymi, ograniczającymi dostęp kobiet do stanowisk kierowniczych.

Obie posiadamy po trzy prestiżowe międzynarodowe tytuły w tym wspólny tytuł ACCA/FCCA, Co zainspirowało Cię do zrobienia tego certyfikatu i co Ci dał?

Moja przygoda z ACCA rozpoczęła się w momencie podjęcia pracy po studiach. Pierwszą pracę podjęłam w firmie audytorskiej, w której naturalną ścieżką rozwoju zawodowego było uzyskanie certyfikacji międzynarodowego biegłego rewidenta. Certyfikacja ACCA dawała możliwość zdobycia praktycznych umiejętności biznesowych, podjęcia pracy za granicą, a także stanowiła potwierdzenie wiedzy z zakresu zarządzania finansami. Przechodząc przez proces certyfikacyjny nie tylko ugruntowałam i poszerzyłam wiedzę z zakresu finansów, ale także ukształtowałam mind-set i narzędzia tak przydatne w życiu zawodowym tj.:

• wartości i etyka, którymi kieruję się w biznesie,
• praktyczny warsztat menedżera, który umożliwia efektywne czerpanie wiedzy o biznesie z liczb,
• międzynarodowe standardy pracy, które ułatwiają odnalezienie się właściwie w każdym środowisku pracy,
• potrzebę ciągłego rozwoju, dzięki której nieustannie wzbogacam swoje kompetencje, poszerzam perspektywy i czerpie zadowolenie z tego co robie.

Termin „Accountant” na język polski często tłumaczony jest po prostu jako księgowy. W moim odczuciu profil osoby, która zdała wszystkie egzaminy ACCA, i otrzymała certyfikat ACCA, a następnie uzyskała dyplom FCCA, oznacza znacząco więcej – osobę posiadającą szerokie kompetencje z obszaru finansów, potrafiącą kompleksowo zarządzać finansami. Czy tak jest według Ciebie?

Zdecydowanie tak. W moim przekonaniu, dzisiejsi finansiści muszą być wszechstronni, elastyczni, otwarci i sprawni cyfrowo, aby móc przewidywać i reagować na ciągle zmieniające się otoczenie. Czasy, kiedy praca osoby odpowiedzialnej za finanse w firmie była definiowana właśnie przez księgowość, już dawno minęły. Dzisiejsi liderzy finansowi mają dużo więcej na głowie. Oczekuje się od nich zarówno współpracy z dyrektorem zarządzającym przy krytycznych projektach strategicznych, jak i radzenia sobie ze zmieniającymi się wzorcami handlowymi, otoczeniem regulacyjnym czy rosnącą kontrolą ze strony inwestorów nad zrównoważonym rozwojem i kwestiami ESG.

Uważam, że do końca tej dekady sama funkcja finansowa znacząco się zmieni. Zmienią się też wymagania wobec osób zarządzających finansami. Oczekiwanie kierowania szybko modernizującą się funkcją, zmieniające się środowisko inwestorów i interesariuszy oraz rosnące znaczenie bliskiej współpracy z głównymi decydentami w firmie wskazują na fakt, że osoby zarządzające finansami w przyszłości będą musiały nie tylko posiadać zdolności przywódcze czy wizję, ale jeszcze bardziej aktywnie angażować się w tworzenie i realizację strategii firmy.

ACCA nie pozostaje obojętne na te wyzwania. Zauważa zmiany i wspiera zarówno swoich studentów aktualizując przekazywaną wiedzę, ale także całą finansową społeczność angażując się i głośno mówiąc o ważnych kwestiach takich jak choćby zrównoważony rozwój. Na spotkaniach, kongresach czy konferencjach oprócz omawiania problemów, przed którymi stoją księgowi na całym świecie, mamy okazję wymieniać się przemyśleniami i pomysłami jak kształtować zawód „księgowego przyszłości”. Zainteresowanych odsyłam do zeszłorocznego raportu badawczego ACCA „Profesjonalni księgowi w sercu zrównoważonych organizacji”, który analizuje przyszłość zawodu księgowego. To lektura obowiązkowa dla profesjonalistów, którzy chcą poprowadzić swoje organizacje ku bardziej zrównoważonej przyszłości. https://lnkd.in/e96rcPyT

„Każdy księgowy ma do odegrania istotną rolę w tworzeniu lepszego świata” – to myśl przewodnia działań podejmowanych obecnie przez ACCA. I trudno się z nią nie zgodzić. Świat stoi w obliczu przełomowych zmian, na które nakładają się problemy gospodarcze, polityczne, społeczne i środowiskowe, a globalny charakter księgowości i kluczowa rola księgowych -pracujących w organizacjach i dla organizacji – sprawiają, że zawód ten posiada niebywały potencjał pod względem zdolności do napędzania zmian i pomagania w budowaniu lepszego świata.

ACCA to nie tylko tytuł, to także społeczność. Szefujesz Radzie ACCA w Polsce. Jak zróżnicowane jest grono naszych członków w Polsce pod względem wykonywanych zawodów, lokalizacji czy płci. Ile osób w Polsce posiada już tytuł?

Liczba członków w Polsce (stan na 30 listopada 2022r. ) to: 2178 osób, z tego 53% to kobiety a 47% mężczyźni.

Około 70% społeczności to osoby zatrudnione w biznesie, po 13% stanowią osoby zatrudnione odpowiednio w praktykach publicznych oraz usługach finansowych, a 3% stanowią osoby zatrudnione w sektorze publicznym.

Większość naszych członkiń i członków zamieszkuje w aglomeracjach wojewódzkich: mazowieckie, małopolskie, śląskie, dolnośląskie czy wielkopolskie.

Natomiast zróżnicowanie pod względem wykonywanych zawodów jest naprawdę szerokie: wielu jest wśród nas dyrektorów finansowych, audytorów finansowych i wewnętrznych, dyrektorów generalnych, kontrolerów, dyrektorów ds. raportowania i analiz, księgowych, doradców biznesowych i strategicznych, kierowników organów regulacyjnych, członków rad nadzorczych, dyrektorów ds. ryzyka, audytorów śledczych, menedżerów ds. zgodności, osób zatrudnionych na stanowiskach kierowniczych i menedżerskich w działach związanych z usługami finansowo-księgowymi, w tym w centrach usług wspólnych. To oczywiście nie jest zamknięta lista.

Szerokość wspomnianych przez Ciebie zawodów wykonywanych przez członków ACCA jest imponująca. Znajdują się wśród nich osoby zajmujące się audytem wewnętrznym czy wykrywaniem nieprawidłowości. Posiadasz zarówno tytuł CIA (Certified Internal Auditor) jak i CFE (Certified Fraud Examiner). Jak wiedza wyniesiona z tych certyfikatów przydała Ci się w praktyce?

Każda z certyfikacji, o których tu mówimy, to certyfikacje zawodowe, a tym samym bardzo praktyczne.

Zdobycie akurat tych trzech certyfikacji dało mi dużo szerszą optykę wykraczającą poza finanse przedsiębiorstwa, i pozwoliło spojrzeć na całe organizacje, w tym globalne międzynarodowe korporacje, gdzie zazwyczaj mamy do czynienia z kompleksowymi, wielowymiarowymi kwestiami dotykającymi różnych obszarów w firmie.

Możliwość spoglądania z różnych perspektyw, w tym przez pryzmat potencjalnych ryzyk, jest też przydatna z punktu widzenia zarządzania całym przedsiębiorstwem.

Posiadanie tych certyfikacji pozwala mi też efektywniej poszukiwać bardziej innowacyjnych i skutecznych rozwiązań problemów i usprawnień.

Podobnie do innych członkiń i członków ACCA, Twoje menedżerskie doświadczenie jest również zróżnicowane i imponujące, zarówno w zarządzaniu finansami jak i audycie wewnętrznym. Patrząc na Twoją ścieżkę kariery, jakie działania, kroki, decyzje zadecydowały o Twoim sukcesie?

Z perspektywy czasu jestem przekonana, że bardzo istotne było uświadomienie sobie jak ważny jest dla mnie ciągły rozwój. Doskonalenie warsztatu finansisty i konieczność pozostawania na bieżąco z regulacjami sprawiły, że potrzeba ciągłego rozwoju „weszła mi w krew”, doskonale rezonując przy tym z moją wewnętrzną motywacją i ciekawością świata.  

Ponadto, praca audytora finansowego na wczesnym etapie kariery – związana z koniecznością szybkiego rozumienia działalności badanych firm i oceny związanych z nią ryzyk – sprawiła, że z dużą swobodą przychodzi mi wdrażanie się w nowe kwestie i przedsięwzięcia oraz diagnozowanie sytuacji/problemów/szans, co w czasach w których tylko zmiana wydaje się być stała, jest bardzo przydatne i pomaga w stawianiu czoła wyzwaniom w miarę ich pojawiania się.

Natomiast, podjęcie pracy się w obszarze audytu wewnętrznego – jako, że istotą pracy audytora wewnętrznego jest nieustanne poszukiwanie coraz lepszych i wydajniejszych metod działalności przedsiębiorstwa – pozwoliło mi lepiej rozumieć procesy funkcjonujące w organizacjach i przygotowało do pełnienia funkcji zarządczych zwłaszcza tych mających na celu poprawianie wyników i rozwój.

Z biegiem czasu, awansując i dojrzewając do roli menedżera/menedżerki, kwestie związane z przywództwem zaczynają być coraz istotniejsze. Czym dla Ciebie jest przywództwo? Jakie umiejętności powinni posiadać dzisiaj liderzy?

Staram się nie szufladkować swoich działań, jeśli chodzi o przypisanie im konkretnej definicji i rodzaju przywództwa, ale raczej wybieram z nich to co ze mną najbardziej rezonuje. Różne czasy wymagają też odmiennego przywództwa. Co zatem jest dla mnie ważne?

Dla mnie przywództwo ma wiele wspólnego z inspirowaniem, uważnością, odpowiedzialnością, umiejętnością określania wyników, ale też pomaganiem pracownikom w wykorzystywaniu ich umiejętności do osiągania tych wyników. Tak, bycie „dobrym liderem” zaczyna się od tego, jak traktujesz swój zespół: czy widzisz w swoim zespole pojedyncze osoby o wyjątkowych osobowościach i czy jesteś w stanie zmotywować je w taki sposób, żeby współpracowały w dążeniu do wspólnych celów. Jeśli jesteś jeszcze w stanie stworzyć spójne i oparte na współpracy różnorodne środowisko pracy, w którym pracownicy czują się wysłuchani, doceniani i włączeni, to duża szansa, że jesteś na dobrej drodze do stania się autentycznym przywódcą … ale to dopiero początek.

W moim przekonaniu dzisiejsi liderzy powinni również posiadać mieszankę umiejętności, które łączą inteligencję emocjonalną, komunikację międzyludzką oraz zaawansowany technologicznie sposób myślenia. Inteligencja emocjonalna jest niezwykle ważna, ponieważ pogłębia empatię wobec innych, pozwala efektywniej zarządzać stresem i wspiera pracowników w pokonywaniu wyzwań. Wyrażanie swoich emocji w zdrowy sposób, ułatwia komunikację i rozwija interakcje międzyludzkie. Natomiast zaawansowany technologicznie sposób myślenia, w którym sztuczna inteligencja czy automatyzacja stanowią ważne obszary kompetencji lidera, zapewnia przewagę konkurencyjną i pobudza innowacyjność.

Bycie liderem w obecnych burzliwych czasach nie jest łatwe i wymaga także otwartości i zdolności adaptacyjnych. Elastyczność – połączona najlepiej z umiejętnością szybkiego uczenia się i krytycznego myślenia – umożliwia liderom identyfikowanie, analizowanie, rozwiązywanie i wdrażanie odpowiednich strategii dla pojawiających się na bieżąco wyzwań. Jeśli jednocześnie lider jest w stanie pomagać pracownikom w pozytywnym wykorzystaniu tych wyzwań w ich codziennej pracy i zaakceptowaniu zmian to, z dużym prawdopodobieństwem, będzie w stanie przeprowadzić pracowników przez te niestabilne czasy.

Ważne też by lider czuwał nad powiązaniem – w miarę jasny sposób – osobistych celów pracownika z celami firmy. To istotne, bo prowadzi do poczucia celu i sensu pracy, którą wykonujemy, i wspiera motywacje do pracy.

Równie kluczowa jest samoświadomość lidera, jako że pozwala budować zaufanie w organizacji, a jednocześnie wspiera rozwój osobisty pracowników. Kiedy lider pokazuje, że jest świadomy swoich mocnych i słabych stron – czyli wie, które rzeczy robi dobrze, a które … lepiej, żeby na przykład delegował lub rozwinął — tworzy środowisko zachęcające do rozwoju osobistego i szczerości. Natomiast budowanie kultury zaufania prowadzi do większego zaangażowania wśród pracowników.

Co więcej, lider, który świadomy jest również swoich wartości; potrafi je zdefiniować i żyć zgodnie z nimi, jest przy tym etyczny i uczciwy, wzbudza zaufanie nie tylko pracowników, ale również interesariuszy i klientów. Wspominam o tym nie bez przyczyny. Uważam, że przywództwo oparte na wartościach będzie zyskiwać na znaczeniu. Wielka Rezygnacja i Cicha Rezygnacja, jasno zwróciły uwagę na potrzebę bardziej etycznego przywództwa.

Na koniec, chciałbym jeszcze wspomnieć o mentoringu. Autentyczni przywódcy powinni być mentorami dla swoich współpracowników czy podwładnych. To ważne, jeśli chcemy mieć pewność, że nie zabraknie nam w przyszłości prawdziwych liderów!

Mówiąc o przywództwie przyszłości widać, iż coraz częściej odchodzi się od tak powszechnej wcześniej formy ‘one-man-job’. Cały czas można choćby w naszym kraju zobaczyć firmy, stowarzyszenia czy instytucje rządzone przez ‘jednego pana i władcę’, jednak coraz częściej na piedestale stawiani są liderki/liderzy inkluzywni (włączający). Co dla Ciebie oznacza to sformułowanie?

Przywództwo włączające to dla mnie rodzaj przywództwa, w którym ceni się członków zespołu, zaprasza się ich do uwzględniania różnych perspektyw i tworzy atmosferę, w której ludzie czują, że ich opinie i wkład mają znaczenie i poprawiają stan firmy.

To sposób przywództwa zapewniający długotrwały rozwój firmy, bowiem różnorodność i rzeczywiste zaangażowanie pracowników i wykorzystywanie ich pomysłów może zapewnić przewagę konkurencyjną firmy.

Wydaje mi się, iż łatwiej takie cechy wymienić niż wcielić w życie i pogodzić różne perspektywy. Jakie są Twoje metody na przywództwo włączające?

Uważam, że metody które szczególnie się sprawdzają w dążeniu do przywództwa włączającego to przede wszystkim:

• docenianie różnorodności i tworzenie przestrzeni współpracownikom do osobistego uczestnictwa a także pełnego zaangażowania się w pracę zespołu i proces podejmowania decyzji,
• kierowanie zespołem, rozwiązywanie problemów, generowanie rozwiązań, podejmowanie decyzji, wprowadzanie zmian i innowacji tak , aby zachowana została równowaga między potrzebami różnych osób,
• uświadomienie i odwaga w przełamywaniu własnych przekonań wykluczających jak i barier organizacyjnych.

W podejmowaniu takich działań bardzo pomaga samoświadomość, swoboda w budowaniu relacji, wdrażaniu zmian i realizacji wspólnej wizji.

Czy w swojej drodze do przywództwa inkluzywnego istotnym był mentoring? Czy jakieś osoby, które spotkałaś na Twojej drodze wywarły na Tobie szczególny wpływ?

Pamiętam jak dzisiaj – chociaż od czasu zakończenia studiów minęła już dłuższa chwila – Prof. Jana Antoszkiewicza, wykładającego Metody heurystyczne, który z wielką uważnością tworzył swoim studentom przestrzeń do rozwiązywania problemów, generowania rozwiązań i tworzenia innowacji, pozwalając nam na mierzenie się ze swoimi przekonaniami i podejmowanie decyzji w przyjaznym, dopuszczającym błędy, otoczeniu.

Mam więc pełną świadomość jak ważne jest wsparcie i jak ważną rolę w rozwoju może odgrywać mentoring. I to nie tylko dla mentee ale i dla mentora! Warto może tu wspomnieć, że od wielu lat angażuję się w procesy mentoringowe jako mentorka (najpierw jako współzałożycielka Professional Women Network, ale również jako mentorka Vital Voices), pomagając innym wykorzystać ich własny potencjał. Stanowi to dla mnie niewyczerpane źródło satysfakcji. Jednak równie wysoko cenię sobie możliwość uczenia się od moich mentee, uzyskiwania nowej perspektywy czy pogłębiania samoświadomości.

W moim przekonaniu mentoring to fantastyczny proces wspierający rozwój wszystkich zaangażowanych stron. To proces, który dodaje odwagi, dostarcza motywacji i pozwala poszerzać horyzonty, a dobrzy mentorzy powinni być integralną częścią rozwoju każdego lidera.

Aspektem różnorodności, który jest w kręgu Twoich zainteresowań jest również różnorodność ze względu na wiek. Mamy obecnie wiele pokoleń na rynku pracy, o odmiennym sposobie patrzenia na świat i jego przyszłość. Jak je połączyć i wydobyć najlepsze aspekty z każdego pokolenia?

Kluczowa jest tu komunikacja i uważność. Oczywiście istnieje wiele różnic między pokoleniami, które w ostatnich latach stanowią coraz bardziej narastający problem, zwłaszcza że w niektórych firmach mamy przedstawicieli nawet 5 pokoleń!

Kiedy w miejscu pracy pracuje wiele różnych pokoleń, istnieje realne ryzyko konfliktów i nieporozumień. Obawy związane ze zmianami klimatycznymi czy niepokojem politycznym sprawiły, że w niektórych przypadkach różne grupy wiekowe reagują wręcz na siebie wrogo. Zatem bardzo ważny jest jasny plan komunikacji rozpowszechniany różnymi kanałami, zapewniającymi dotarcie do wszystkich zainteresowanych. Przykładowo, podczas gdy niektóre pokolenia mogą preferować otrzymywanie informacji pocztą elektroniczną, inne mogą oczekiwać wydrukowanych instrukcji.

Kolejnym wyzwaniem związanym z pracą z różnymi pokoleniami jest wynagrodzenie. Różne fazy życia pracownika mogą mieć wpływ na jego wynagrodzenie i pakiet świadczeń. Młodsze pokolenia mogą koncentrować się na szkoleniach lub elastycznych godzinach pracy. Starsze pokolenia mogą oczekiwać wyższych wynagrodzeń i innego rodzaju benefitów, jednak nie jest to oczywiste, dlatego tak istotna jest uważność.

Zarządzanie różnorodnością pokoleniową w miejscu pracy może być wyzwaniem, ale jeśli chcemy sobie ułatwić to zadanie to warto rozważyć wprowadzenie następujących działań:

• Unikanie stereotypów pokoleniowych
  Tworzenie stereotypów dotyczących współpracowników na podstawie ich ubioru lub korzystania z mediów społecznościowych to zdecydowanie nie jest dobra droga.
  Chociaż świadomość różnic pokoleniowych jest pomocna, to jednak unikałabym także szufladkowania ludzi. Lepiej korzystać jak najwięcej ze spotkań indywidualnych z pracownikami, by więcej się o nich dowiedzieć a w efekcie wydobyć z nich to, co najlepsze.

• Dzielenie się wiedzą
  Każde pokolenie ma coś wartościowego do przekazania innym, dlatego uważam, że dzielenie się wiedzą sprzyja rozwojowi wzajemnego szacunku wśród pracowników i jest żródęlm pozytywnej synergii dla firmy. Szczególnie praktyczne wydaje się wykorzystanie mentoringu, który sprawia że każda osoba czuje się doceniona i ma szansę na rozwój.

• Wykorzystywanie wartości firmowych dla budowania silnego zespołu
  Silne wartości firmy są kluczem do inspirowania i przyciągania pracowników z pokolenia Milenialsów i Pokolenia Z, a jednocześnie zapewniają zaangażowanym starszym pokoleniom misję, która ich mobilizuje do działania.

• Tworzenie hybrydowych środowisk pracy
  Łącząc pracę biurową i zdalną, można zaspokoić preferencje właściwie każdego pokolenia.

• Integrowanie zespołu
  Działania integracyjne to jeden z najszybszych, a przy tym sprawdzonych, sposobów na przełamywanie barier pokoleniowych. Nie tylko pozwalają pracownikom odreagować stres, ale także ułatwiają budowanie więzi i kreatywne rozwiązywanie problemów.

To oczywiście tylko przykładowe propozycje wspierające różnorodność.

Wiem, że śledzisz kwestie zrównoważonego rozwoju na rynku dóbr luksusowych. Ciekawa jestem, jak postrzegasz podejście liderów tego rynku do zrównoważonego rozwoju?

Idea zrównoważonego rozwoju opiera się na zaspokajaniu naszych potrzeb bez uszczerbku dla możliwości zaspokojenia potrzeb przyszłych pokoleń.

Jestem zdania, że sektor dóbr luksusowych przez długi czas robił niewiele dla zrównoważonego rozwoju twierdząc, że ratuje planetę, ponieważ z definicji wytwarza zrównoważone produkty, które są przekazywane z pokolenia na pokolenie. Niektóre marki, wciąż nie zmieniły swojego podejścia.

Od pewnego czasu obserwujemy jednak, że społeczna odpowiedzialność biznesu i zaufanie klientów, stają się się kluczowymi czynnikami napędzającym zakupy, nie ma więc już miejsca na powolne działania czy greenwashing. Dzięki zwiększonej dostępności informacji konsumenci mogą łatwiej podejmować decyzje zakupowe, które odzwierciedlają ich etykę i wartości. Badania pokazują, że klienci są dużo bardziej skłonni do zakupu produktu, gdy firma opowiada się za kwestią, na której im zależy. Zgodność wartości między marką a konsumentami staje się coraz ważniejszym czynnikiem wpływającym na decyzje zakupowe i lojalność wobec marki, zatem firmy chcące zachować swój luksusowy status muszą dostosować się do kwestii etycznych, zrównoważonych i odpowiedzialnych praktyk.

Myślę też, że wraz z planowanym wprowadzeniem regulacji związanych z ESG, firmy produkujące dobra luksusowe – i nie tylko – będą musiały uznać zrównoważony rozwój jako jedną z fundamentalnych kwestii i zredefiniować pojęcie luksusu. I właśnie z rosnącym zapotrzebowaniem na wytwarzanie produktów spełniających wysokie standardy ESG, firmy produkujące towary luksusowe będą musiały znaleźć sposób na zaprezentowanie swoich produktów jako czegoś innego niż wyznaczników bogactwa i statusu społecznego, a jednocześnie zachować te cechy.

I to już się dzieje! Marki szukają nowych sposobów na pokazanie, że są zrównoważone … od wykorzystania materiałów pochodzących z recyklingu i angażowania się w innowacje w zakresie tkanin, po ponowne przemyślenie wartości pokazów mody i wystawnych salonów.

W dużej mierze te zmiany w branży wywołane są presją świadomych społecznie Millenialsów i pokolenia Z, potrzebą zajęcia się zmianami klimatycznymi, ale też skutkami wywołanymi pandemią. Wykonywanie pracy związanej ze zrównoważonym rozwojem zastąpiło potrzebę szybkości dla wielu firm, właśnie gdy wybuchła pandemia. Okazało się, że ten kryzys był okazją dla najlepszych marek do zaprzestania naśladowania ‘szybkiej mody” i powrotu do swojej pierwotnej tożsamości. Między innymi marka Armani podjęła świadomy wysiłek, aby „robić mniej i robić lepiej”, odchodząc od branżowego trendu przyspieszania cykli produkcyjnych i wypuszczania wielu kolekcji każdego roku. Uważam, że to dobry kierunek.

Miejmy nadzieję, że takie trendy staną się naszą nową rzeczywistością …

Joanna, ogromnie dziękuję Ci za podzielenie się z nami Twoimi przemyśleniami